尝试“小巨人企业”模式，探索制造业效率新高地
来源：暂无 浏览量：载入中...发布时间：2022.01.15
朱：刚刚过去的2020年，是特别不容易，很特殊的一年，可否介绍下这一年金纬的发展，以及您个人的感受？
何：受**影响，去年全球经济受到冲击，但我们看到中国整个大环境出现好转，我们这个行业也都有很好的发展。就金纬来看，旗下的控股公司共实现销售额37亿元人民币，达到历年来**水平。然而，这也让我们感到压力比较大，因为2020年很多行业出现需求“井喷”，后面几年如何持续，需要我们要早做技术准备和拓展新的领域。
就我个人来讲，2020年**的感受就是：“工作忙碌”、“珍惜现在”和“重新思考人生”，相信很多人也有同样的感悟。
朱：我们知道，金纬挤出产品线非常丰富，您提到部分行业出现“井喷”，具体哪些板块表现突出？
何：金纬挤出产品门类很丰富，还在继续拓展中，对我们影响**的是各种用途的高分子新材料。每次有新材料出现或推广，总会引起行业很大的发展，近年，我们开发了ASA装饰膜生产线、降解塑料淀粉填充改性造粒线、PET瓶片回收造粒线、石墨烯狭缝涂布淋膜复合生产线、透明PVC医用造粒生产线、1600mm三层实壁管模具、BM30连续挤出双层在线定型式中空成型机、PA薄膜压花生产线、8500mm宽幅防水卷材生产线等。
就去年来说，各个板块整体都表现不错，比如大云环保，这家公司致力塑料废料的破碎、造粒等回收设备生产，2020年销售同比实现翻番。我们看到，在经济回升且原材料价格上涨之后，特别是实现分类回收以后，整个回收行业的优势也展现出来了。
片板膜行业也保持着突飞猛进的发展态势，有个别大客户在金纬的采购金额达到1亿人民币，可见，这个行业在超常规地发展。近几年在建材、卫材、汽车领域需求激增，带动了设备需求。
朱：回收、可降解是当前行业一大热点，就循环经济和可持续发展，您是怎么看的？金纬是否会有进一步的部署？
何：回收、可降解是当前行业都非常关注的，一是原材料出现涨价，二是国家的重视程度也是空前的，而且从法律层面上已有所体现。
回收必须要坚持下去。目前不可降解的塑料占比是99%以上，这么庞大的体量如果不能回收，那么损失将非常大。尤其在人们形成可回收垃圾分类习惯后，回收行业未来将大有可为。
以可回收RPET来说，可回收RPET比新的PET价格要高,这点对企业而言有吸引力，他们会有动力。金纬在这个领域做得很早也非常好，有PET纺丝、造粒、片材等生产线，这一块我们会坚持下去。
但是，由于可降解新材料价格比较高，很多原材料被囤积起来。2020年，可降解材料的供需缺口巨大。我们去年*售出14条可降解材料造粒生产线，大量前来询问的客户都表示他们缺少原材料。不过，预期2021年可降解原材料短缺的情况会稍微有所改善，就目前而言，这部分在我们整个产业中的占比并不大，但我们会一直跟踪这个行业的。
何：首先，我们跟高分子原材料供货商共同合作研发新的加工工艺。很多国内外**原材料厂家主动找到我们，依托双方的原料、设备经验，双方能很快产生合作研发成果。比如前几年跟埃克森美孚合作开发HDPE、TPO宽幅防水卷材的工艺技术。
第二，我们和国内外院校，如北京化工大学、华东理工大学、东华大学等合作，院校研发能力强，敢想敢做。这几年，我们与院校合作研发了PE、PP、PET发泡工艺。还计划与德国亚琛工业大学合作，但由于**有所推迟。我们还和行业内专家、学者们合作，我们有一些海外专家会在金纬各厂区以技术顾问的方式参与技术研发。
第三，基于客户的需求，有针对性地寻找上游有能力的厂家，进行资源整合。在这里，我特别强调一下，在选择供货商方面，我们目标是选取行业**的供货商，如西门子、汇川的电控设备或显示屏，再比如这次熔喷线的生产，我们跟国内**改性塑料企业金发科技合作，我们把所有的这些资源整合起来，从内部攻关，解决技术痛点，较好终推出符合需求的精致产品。
我们真正体会到没有**的供应链，金纬的发展不会这么好。我们非常感谢**供货商对我们的支持，包括技术、价格、供货期等。我记得五年前接受雅式《CPRJ中国塑料橡胶》采访时，我提过关于“人才”的看法，我当时提的是“团队合作”，现在我们不**要“团队合作”，还要上升到“平台生态链”的概念，这就不光包含团队，还有供货商，还有上下游，还有研发、品牌、市场渠道等。
就2020年来看，公司在多个技术方面获得突破，包括：42长径比高效螺杆、1600mm三层实壁管模具、BM30连续挤出双层在线定型式中空成型机、PA薄膜压花生产线、800/1600/2400熔喷模头、泰坦系列超厚壁管生产线、PP熔喷非织造布生产线等。
朱：“平台生态链”是一个内外结合、上下合作、资源整合的过程，在这个过程中，您觉得企业较好需要哪方面的人才？
何：人才是我较好为看重的企业资源。在这方面我们做了大量工作，除刚才提到的重金聘请外企高管、海外专家等，更从员工中挑选出人品、技术素质过硬、在某个领域有专业专长、能够拥有用心持久、拼搏创新精神的人来做我们合作伙伴。从这些年企业的发展和竞争力来看，这一模式得到了客户认可。我们也培养了一大批**储备人才，如在大专院校成立了“金纬班”。这些人才奠定了金纬发展的坚实基础。
对于人才，一定要有一致的价值观，这样才能形成团队。金纬高层管理人价值观，主要有以下几点：1.不为赚快钱而来，避免浅尝辄止；2.保持高标准高质量要求，做精致产品，对公司的主要产品必须要专注；3. 做到有良心的性价比，即使是产品供不应求的时候，都保证价格合理和适度。4.一定要去千方百计达到**效率，**的生产效率和管理模式，这是今后工作的突破口；5.要有互联网和平台思维，注重客户体验，未来用智能化人机交互、视觉检测、大数据等，是一个不可逆的趋势。把这几点融入金纬人的使命就是：坚持拼搏创新、注重客户体验，打造一个智能化的全球挤出装备生态链。
在这里，我特别想提一下我们的**员工，即使在去年**较好严重的时候，他们都能提前到岗，在2020年，公司还有36人次的调试技术人员克服重重困难，奔赴不同的国家，去海外进行设备调试，为金纬品牌赢得了良好信誉。
何：海宁工厂占地120亩，临近杭州，离上海约1小时车程，地理位置优越，整个工厂进展速度也较快，前年开工，去年6月竣工投产，半年完成2.8个亿订单的出厂交货，目前有4家专业公司，主要涉及装饰建材生产线（型材、发泡板、门窗设备等）、塑料新材料片板膜生产线、**塑料管道生产线、无纺布生产线等，目前还在积极招募**人才。
相比常州、苏州的工厂管理模式，海宁工厂大不同。常州工厂是产业孵化园模式，园区内有多家企业，苏州工厂是各类零部件基地和大型专业公司。我们在海宁想搞新的模式，我们称为“小巨人企业”模式，是“可持续的平台合作、技术创新”的模式，管理上摒弃复杂构架，不搞“区域总公司”管理架构，探索扁平化极简管理，提高效率，贴近客户，进而提升客户体验。
朱：除了“小巨人企业”新模式，金纬其他厂区采用哪些管理模式，您整体是如何考虑的？
何：公司早期的运作模式已发展多年，有点“吃老本”。上海的公司是我们二十多年前组建，培养了很多人才，也为后续发展储备了必要的资金和条件等。但现在也看到一些弊端，管理的主动性低，技术研发动力弱等。
苏州工厂是重资产的模式，优点是帮金纬各专业公司解决了配套问题，为后面几年的发展立下汗马功劳。但是这个投资太大，产出并不理想，苏州园区人均产值才100多万人民币，完全是传统的产业发展模式。常州园区是新尝试，是生态链模式，在园区内孵化了多家专业公司，发展是比较快的。
从管理上说，重资产模式下管理的成本太大。例如，以一个至少10个亿人民币销售额的园区为例，光是管理人员工资就要超过2000万人民币，甚至3000万人民币，这个占比过大。随着我们管理团队日渐成熟，我们如果还沿用之前老方式必然会制约公司的发展。
因此，我们希望发展一个新的模式，把效率提升上去，人均产值达到一个新的高度。我们的愿景是每个“小巨人”园区员工人数100~200人，人均产值达到400万人民币。
除海宁园区外，今年还增加了一个泰国公司，泰国公司本可以提前运营，但因为**的原因推迟一年，预计泰国公司今年可正式投产。泰国公司类似海宁的模式，面向东南亚和印度等其他海外市场。
**，我希望金纬这些有素养、有经验、懂技术的**人才，珍惜现在这个好时代，充分享用好金纬的各种资源，依托生态链和新的管理理念，希望他们能像电影《阿甘正传》主人公一样，为了理想，心无杂念，简简单单地把事情用心做好，希望他们对用户有爱心，认同金纬价值观，关心公司同仁，一起去实现自我超越，成为非常专业、非常敬业且有客户亲和力的“小巨人”。
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